نقل المعرفة: ما هو وكيف يتم تنفيذه

من الناحية الفنية ، فإن نقل المعرفة هو عملية نقل المعرفة من مكان إلى آخر. أحداث مثل الاندماجات تستدعي هذه العملية. عندما تندمج الشركات ، تنقل الشركة المستحوذة معرفة الشركة المكتسبة إلى ذاكرة المعرفة الخاصة بها. رسميًا ، هذا ما يعنيه نقل المعرفة.

ومع ذلك ، يتم الآن استخدام نقل المعرفة بشكل فضفاض بدلاً من "التدريب" ، الذي يتم تسهيله من خلال مشاركة المعرفة (والتي يجدها القليل من الناس غير عادية ، بالمناسبة).

في هذه المقالة ، سنتعامل مع الأمر على هذا النحو - مع التركيز على كيفية استخدام نقل المعرفة لبناء ذاكرتك التنظيمية التي يمكن للجميع الوصول إليها واستخدامها لزيادة إنتاجية.

وجدت McKinsey Global في دراستها أن الموظفين يقضون جزءًا كبيرًا من وقتهم في البحث وجمع المعلومات. عندما تعمل على نقل المعرفة في هذا السياق ، يتم تحسين عملية البحث عن المعرفة ، ويمكنك استعادة هذه المرة بشكل كبير.

دعنا الآن نرى الخطوات التي يمكنك اتباعها لنقل المعرفة حتى يتمكن الجميع من العثور عليها.

تحديد مصادر المعرفة

تأتي المعرفة التي تريد التقاطها لنقلها على نطاق واسع من فئتين من المصادر.

يتحدث البند 7.1.6 من ISO 9001: 2015 بالتفصيل عن هذه الفئات:

أ) المصادر الداخلية (على سبيل المثال ، الملكية الفكرية ، المعرفة المكتسبة من الخبرة ، الدروس المستفادة من الإخفاقات والمشاريع الناجحة ، التقاط وتبادل المعرفة والخبرة غير الموثقة ؛ نتائج التحسينات في العمليات والمنتجات والخدمات) ؛

ب) مصادر خارجية (على سبيل المثال ، المعايير ، الأوساط الأكاديمية ، المؤتمرات ، جمع المعرفة من العملاء أو مقدمي الخدمات الخارجيين).

كما ترى ، يمكنك الاستفادة من مجموعة من المصادر لالتقاط المعرفة التنظيمية التي تحملها.

ولكن قبل متابعة أي منها ، تأكد من أنها مصدر للمعرفة القابلة للتدوين (المزيد حول هذا أدناه).

حدد أصول المعرفة التي يمكنك التقاطها

الآن ، ليست كل أنواع المعرفة قابلة للتحويل. أو قابلة للتدوين ، لهذه المسألة.

خذ المعرفة الموجودة مع فريق المبيعات لديك ، على سبيل المثال.

يمكنك بسهولة توثيق خطط خصم الحجم التي تعمل.

يمكن لكبار مندوبي المبيعات أيضًا المساهمة بسخاء بأفضل إستراتيجيات وأساليب الخصم الخاصة بهم.

يمكنك حتى كتابة الدروس المستفادة من الصفقات الفاشلة.

لكن لا يمكنك جعل مندوبي المبيعات لديك لتوثيق مهارتهم في البيع. هذا مثال على المعرفة الضمنية التي تسكن إلى حد كبير في الحامل دون وعي. لا يمكن التقاط هذه المعرفة (أو التعبير عنها).

نوع آخر من المعرفة التي لا يمكن نقلها أو التقاطها هو المعرفة العابرة . هذه هي المعرفة الموجودة في محادثات موظفيك ومحادثات البريد الإلكتروني والمكالمات ، من بين قنوات أخرى.

يمكن أن تشكل هذه المعرفة معًا حوالي 50٪ من إجمالي معرفتك التنظيمية. لذا ، فإن نسبة الـ 50٪ المتبقية هي التي يمكنك التقاطها.

لذا استخدم السلطة التقديرية لتحديد "أسباب" و "ماذا" و "كيف" أصول المعرفة التي تجيب بنجاح.

عامل في أي فجوات معرفية موجودة أيضًا.

في أحد الأبحاث ، قال 60٪ من المستجيبين أن العثور على المعرفة المتعلقة بالعمل يمثل تحديًا. وجد أيضًا أن الموظفين يقضون حوالي 5.3 ساعة / أسبوعًا في انتظار المعلومات التي يحتاجون إليها.

إذا قمت ببعض البحث - من خلال مسح موظفيك ، على سبيل المثال - فسوف تكتشف أن بعض أصول المعرفة تعمل دائمًا تقريبًا كعقبة.

لذا ، اختر هذه.

انتبه أيضًا إلى كل من أصول المعرفة القياسية أو الفريدة التي تسبب انخفاض الإنتاجية.

في أحد الأبحاث ، قال 42٪ من المستجيبين - من 1001 موظفًا من الشركات الكبيرة التي شاركت - إن المعرفة التي يحتاجونها في العمل كانت فريدة وليست قياسية.

وقال حوالي 81٪ منهم إن العثور على هذه المعرفة الفريدة كان إما صعبًا للغاية أو ساحقًا. وجدوا حتى التدريب المهني والتعليم غير كاف لتقديم هذه.

هذا هو نوع المعرفة الذي يأتي من التعلم في مكان العمل ، وفقط القوى العاملة الأكثر خبرة هي التي تمتلكها.

يجب أن تقدم أصول المعرفة هذه المعرفة.

قم بإعداد قالب

يمكن التقاط الكثير من معرفتك القابلة للتدوين باستخدام المستندات.

فيما يلي نموذج للحصول على المعرفة من موظف منتهية ولايته. ولكن يمكنك بسهولة إعادة توظيفه واستخدامه لالتقاط معظم أصول المعرفة الخاصة بك:

اختر الطرق الصحيحة لالتقاط المعرفة

نظرًا لأن المعرفة تأتي في العديد من الأشكال المختلفة ، فلا توجد طريقة واحدة صحيحة لالتقاطها.

في الرسم البياني التالي ، يمكنك أن ترى كيف يمكن التقاط المعرفة بطرق مختلفة اعتمادًا على المورد الذي يمتلكها.

للحصول على المعرفة التي يمكن استخدامها للمبتدئين ، يمكن أن تساعد تمارين مثل التوجيه والتدريب المهني والتدريب الرسمي والمحاكاة.

للحصول على المعرفة للممارسين ، يمكن أن تكون التكتيكات مثل سرد القصص والمناقشات المجتمعية والمقابلات مفيدة.

للحصول على المعرفة على مستوى الخبراء ، يمكن أن تكون أدوات مثل الأوراق البحثية والمحتوى من المؤتمرات والحسابات المباشرة لقيادة التغيير مفيدة.

اكتشف الأشخاص الذين لديهم المعرفة

بمجرد أن تعرف جميع أصول المعرفة التي تحتاج إلى التقاطها ، فقد حان الوقت لتحديد الأشخاص الذين يمتلكونها.

اعتمادًا على حجم عملك وهيكل القوى العاملة لديك ، ستتمكن على الفور من تحديد الأشخاص الذين سيكون لديهم المعرفة المطلوبة.

على سبيل المثال ، مدير الموارد البشرية الخاص بك ، الذي كان يعمل معك لمدة عامين ، سيعرف المزيد عن عمليات موظفيك أكثر مما قد يعرفك أنت أيضًا. لذلك هذا هو الشخص المناسب للحصول على معرفة الموارد البشرية.

وبالمثل ، بالنسبة لكل قسم ، انظر إلى الشخص الذي سيكون له أكبر تأثير على عملك إذا ترك شركتك في غضون شهر. هؤلاء هم الأشخاص الأكثر معرفة: مصادر المعرفة الخاصة بك.

تدافع فريق نقل المعرفة

يعتبر نقل المعرفة عملية معقدة. الأمر ليس بسيطًا مثل جعل الجميع يكتبون ما يعرفونه. يحتاج إلى فريق للتنفيذ الناجح.

يجب أن يتمتع فريق نقل المعرفة الخاص بك بما يلي:

• خبراء المعرفة الموضوعية ، الذين هم مصادر المعرفة.
• الخبراء: الأشخاص الذين قد يحلوا محل الخبراء ، إذا كانوا سيغادرون أو سيغادرون.
• الممارسون: أولئك الذين سيستخدمون المعرفة في عملهم اليومي.
• والميسر: الشخص الذي سيشرف على عملية نقل المعرفة ويسهلها.

يمكنك أيضًا التفكير في توظيف محلل للتعاون مع فريقك لجمع المعرفة.

إنشاء خرائط المعرفة لتبسيط العملية

لتبسيط عملية توثيق ونقل المعرفة ، استخدم خرائط المعرفة.

لإنشاء خرائط المعرفة ، فكر من حيث الصناعة - والعملية - والمعرفة المتعلقة بالمنتج التي تريد التقاطها ، ثم قم بتعيين الأصول التي تتعلق بكل منها.

فيما يلي مثال على كيفية استخدام فريق الحدث لرسم الخرائط للحصول بسرعة على معرفته حول الرعاية. يمكنك أن ترى في الصورة كيف بدأ الفريق من خلال تعيين الجوانب الحاسمة للرعاية وتسجيل جميع الموارد عبر مهام سير العمل المختلفة الخاصة به.

لبناء خريطة المعرفة الخاصة بك ، اطلب من موظفيك القيام بعملهم اليومي وتسجيل جميع أصول المعرفة التي استخدموها لإكمال العمل. هذا وحده يمكن أن يبني أساسًا متينًا لنقل المعرفة.

بدء عملية نقل المعرفة

إذا كنا نتبع عملية نقل المعرفة الفعلية ، فإن طرحها سيعني إعداد كل هذا وإشراك الموظف أو الفريق الحالي في التقاط ما يعرفونه.

ولكن في سياقنا ، نظرًا لأننا نتعامل مع هذا التمرين على أنه تدريب ، فإن هذا يعني إطلاق بنية أساسية بسيطة لنقل المعرفة. يمكنك استخدام مواقع Google لإنشاء موقع wiki أو موقع داخلي للبناء على ومشاركة كل المعرفة التي تلتقطها. باستخدام G Suite ، يجب أن تكون قادرًا على منح حق الوصول المناسب (للتعديل أو العرض) لجميع موظفيك.

بدلاً من ذلك ، يمكنك استخدام حل مثل WikiPress لبناء نسخة حية وتتنفس.

تعد إضافة معرفة جديدة أمرًا بسيطًا مثل إضافة منشور جديد ، ويكون البحث سلسًا مثل استخدام Google (كل ذلك بوظيفة الاقتراح التلقائي!) ، وتحديث المستندات يتطلب نقرة.

يمكن لقاعدة المعرفة الداخلية أيضًا أن تخدم غرضًا مشابهًا.

ملاحظة سريعة حول قياس فعالية عملية نقل المعرفة الخاصة بك: في سياقنا ، سينعكس تأثير هذا التمرين في مقاييس مثل عدد مرات الوصول إلى الويكي أو قاعدة المعرفة. ستشير التعليقات النوعية على جودة المحتوى المعرفي وخبرة الموظفين أيضًا إلى النجاح.

قم بتغليفه…

بالنسبة للشركات الأكثر نضجًا ، يعد نقل المعرفة وسيلة لتسريع الابتكار واكتساب ميزة تنافسية.

ولكن بالنسبة للبقية ، خاصة عندما تكون منفتحًا على النظر إلى نقل المعرفة كوسيلة للتدريب ، يمكن أن يحقق نقل المعرفة نتائج ملموسة من حيث تحسين الإنتاجية.

لذا ركز على ذلك فقط وابدأ!