邓宁克鲁格效应：陷阱和解决方案

已发表: 2020-03-09

从表面上看，邓宁克鲁格效应非常简单。某人的表现很差，但他们（1）没有意识到自己的表现很差，（2）他们认为自己的表现很好。然而，它还有更多的东西，而且它的某些方面被误解了。不过，首先让我们快速回顾一下邓宁克鲁格效应的来源。

邓宁克鲁格效应是一种认知偏差，由当时的康奈尔大学心理学家大卫邓宁和贾斯汀克鲁格于 1999 年创造。他们的研究结果发表在《人格与社会心理学杂志》上，一篇名为“不熟练和不知道它：识别自己无能的困难如何导致自我评估膨胀”的论文。邓宁克鲁格效应随处可见，也存在于各种人身上：

大学生
驱动程序
医疗技术人员
软件工程师
老师

没有哪个年龄段或哪类专业人士可以不受邓宁克鲁格效应的影响。它还影响情商 (EI)，进而影响工作。如果有人认为他们的情商很高，而实际上他们的情商很低，那么他们就很难成为更好的领导或同事。

为了将所有这些放在上下文中，这里有一个示例。如果您曾听说有人说他们将在未来十年内成为亿万富翁，那么您（很可能）已经目睹了邓宁克鲁格效应的实际作用。那个人会成为亿万富翁吗？也许——一切皆有可能，即使是不可能的。但如此自信地宣称他们将成为亿万富翁表明缺乏自我理解。如果他们正在成为亿万富翁，他们就不太确定了。（这是邓宁克鲁格效应的另一部分，我们稍后会详细介绍。）

邓宁克鲁格效应：澄清和误解

人们可能在认为自己擅长（而不是不差）的同时却没有注意到自己的无能，这是有原因的。擅长一项任务需要知识和智慧。这与判断您不擅长某项任务所需的知识和智力完全相同。

你不知道你不知道什么。由于您的工作或幸福可能取决于该领域的能力，因此您会过度投入并认为自己擅长于此。毕竟，你需要是，而且你没有任何相反的证据。或者，您没有注意该证据，因为您确信自己擅长于此。这是一个自我实现的问题。

对邓宁克鲁格效应的一个常见误读是，无能的人认为他们最能胜任一项任务。然而，事实是，虽然他们认为自己比实际情况要好得多，但他们对自己的评价并不一定比真正有能力的人高。

邓宁克鲁格效应和低估高性能

邓宁克鲁格效应还有另一面，但很少被提及。高绩效者低估了他们的能力。认知偏差是双向的。表现最好的人认为他们的表现比实际差。

如果您曾听说有人在您认为出色的表演之后自负，那么您就亲眼目睹了这一点。例如，一个人做了一个演讲，你会注意到他们在公开演讲中有多出色。他们在舞台上很舒服，演讲感觉自然而不是排练，他们在问答环节中提供了很好的回应。然而，之后他们会说：“那太可怕了。”

不是谦虚让他们这么说。相反，正是他们在该领域的专业知识让他们觉得自己表现不佳。他们对任务非常了解，以至于他们在犯错误时可以认识到，即使这些错误对于非专家来说并不明显。他们还将自己与其他专家进行比较，并可以找出细微的差异。最后，因为他们在这个主题上拥有如此多的知识，所以他们可以看到他们所缺少的知识差距。

解决工作中的催款克鲁格效应

当员工或团队成员在工作中成为邓宁克鲁格效应的受害者时，会发生以下情况：

这个人无法解决他们的缺陷，因为他们首先没有认识到它们
他们不能接受建设性的批评，也不能从中学习；相反，他们会采取防御措施并进行反击
他们让经理或同事感到沮丧
他们可能会因为感到被误解而感到沮丧

好消息是，即使员工没有看到他们需要改进的地方，也可以帮助他们改进。虽然他们可能会表现出防御性，但这并不是说他们试图变得固执。他们只是缺乏认识到自己缺点所需的知识。想象一下，那一定是多么令人沮丧。以下是解决问题的几种方法。

善待

在对邓宁克鲁格效应进行故障排除时很容易引发防御，这就是为什么从温暖和善良的地方开始如此重要。这个人可能正在尽力而为，即使他们不知道他们在哪里或为什么会失败。除了提前告知员工必须改进的地方，还可以帮助他们了解他们将如何从这些改进中受益。也许他们会发现在团队中工作更容易，或者他们更有可能获得更好的季度审查。也许他们会更有利于晋升，或者能够利用令人兴奋的工作机会。

展示出色表演的样子

以身作则是促使员工审视自己的工作并评估其不符合标准的一种方法。这种策略达到了一个很好的中间立场——它不在人的脸上，这会使他们变得防御，但它也很清晰，没有糖衣。与其大声疾呼他们做错了什么，不如强调其他员工在完成这项任务时做得很好。

在他们的技能组合之上分配一个项目

如果你很难让对方看到自己的不足，那就给他们一个挑战，让他们暴露自己的弱点。假设您有一个团队成员，他认为自己擅长组织演示文稿，但他们似乎没有注意到他们的演示文稿枯燥乏味，让每个人都没有灵感。请他们做一个演讲，然后进行头脑风暴会议。当他们看到没有人因为他们的演讲未能激励而有想法时，他们将不得不问自己哪里出了问题。

提供适当的培训

对于您的员工，您可以要求他们接受培训，即使他们觉得不需要。有时，解决邓宁克鲁格效应的方法就是消除阻碍他们前进的无能。通过向他们展示应该如何做某事，即使他们一开始认为他们已经知道所有要知道的知识，您也可以澄清他们在教他们如何做的同时并不像他们想象的那么快这是正确的方式。即使是基本的培训课程也可以向人们展示他们不知道的主题有很多，这可以让他们走上更准确的自我评估之路。

开始慢

您不必尝试一次解决所有缺点。帮助员工在一个领域升级，然后退后一步，看看他们是否认识到其他领域的无能。在他们指出需要改进的领域时支持他们就像教他们如何学习一样。你不是用大量的信息和方向武装他们，而是向他们展示如何自助。

关注高级会员

高级职位的人通常会受到邓宁克鲁格效应的影响，因为他们收到的反馈少于低级别员工。从那里，他们可能会高估自己在某些领域的能力，并做出对业务产生重大影响的错误决策。董事会和其他决策者应该注意这一点，可能会聘请外部专家来就是否发生这种情况做出公正的决定。

设置重复反馈会话

当反馈会议变得司空见惯时，人们就会学会期待建设性的批评，这有助于限制他们受到的侮辱和防御。通过 360 度反馈，员工可以收到来自经理、同事和下属的反馈，他们也会自我检讨。如果几个人提供相同的反馈并指出弱点，员工将有证据表明他们需要接受改进的空间。

关于邓宁克鲁格效应的最终想法

虽然很多关于邓宁克鲁格效应的文献都提到个人的无能和缺乏认识到这种无能，但真正的问题是这个人根本没有意识到自己的能力和局限性。当你能这样想时，你就可以教育他们做得更好，而不是因为他们没有表现而责备他们。

当您的同事或员工无法看到他们的错误和弱点时，您必须为他们提供培训和工具，以引导他们更准确地批评自己。向他们解释他们做得不好是不够的。通过善意地从侧面接近员工，并温和地引导他们看到他们能力的现实，您将帮助他们培养每天上班时感觉良好所需的技能。

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